很多地方把数字化转型看做“新动能”，促进业务转型。在我看来，这种说法不太妥当。数字化的作用，往往只是减少业务转型的阻力。强调动力，容易让企业进入误区。
数字化转型其实可以分成两个部分：业务转型(创新)、数字化技术的应用。对多数企业来说，两者是有主从关系的：业务转型带动数字化技术。在常规情况下，业务发展不到一定的程度，数字化转型的价值是体现不出来的。
比如，单纯的制造企业，对数字化设计的需求往往并不强烈。有了研发部门，数字化设计才可能有用。研发部门的重要性越大，提高研发效率的必要性才越大；数字化对研发的作用才会增大。新产品研发的效率高了、研发出来的产品多了，研发与生产之间的矛盾冲突会逐步提升。矛盾提升了，研发与生产的协同才变得重要；这时，数字化手段就可以用来解决生产与研发的协同问题。
企业的业务目标可以比作旅行的“目的地”。要实现目标，就要建立业务流程。业务流程，就像一条通向目的地的路。数字化技术的应用，就像修一条高速路，让业务活动更顺畅。如果业务发生量很少，就像很少走某条路。这时，修高速就没有必要，只会劳民伤财。
业务活动是直接对应价值创造的。数字化转型是提高业务活动的效率、降低业务活动的成本的。新业务产生(发展)以后，数字化让业务做得更好、成本更低，这就是价值所在。所以，先要有了业务，数字化才能创造价值。否则，皮之不存，毛将焉附？
所以，采用数字化技术的作用，往往在于降低业务转型或发展的阻力，而不是增加动力。
修了高速会促进交通的发展。同样，数字化技术用得好，也会促进业务的转型。所以，业务转型和数字化技术的应用，应该是对立的统一。但我们需要明确的是：业务创新往往是矛盾的主要方面，数字化技术的应用是矛盾的次要方面。两者关系搞不好，就是所谓“皇帝不急太监急”，推动中就会遇到很多麻烦。
搞清了两者的关系，可以明白做事的次序。“知所先后，则近道矣”。我们和国外先进企业的出发点不同，盲从是要吃亏的。这就好比：学潜水之前，要先学会游泳。如果太着急，还没有学会游泳就急着学潜水，就容易出问题。
数字化转型有很多耀眼的案例。在这些案例中，往往是数字化转型带动业务的创新。淘宝、滴滴等就是典型。但我们必须意识到：这些著名的案例往往存在“幸存者偏差”。特殊的成功往往是不具备一般性的，普通企业是学不来的。
对于工业企业来说，尤其要强调从业务创新和开拓开始，带动数字化技术的应用。这才是从根源上解决问题。
作者：郭朝晖(工学博士，教授级高工。企业研发一线工作20年；优也科技信息公司首席科学家；东北大学、上海交大等多所院校兼职教授。国内知名智库、走向智能研究院的发起人之一。原宝钢研究院首席研究员)
