企业家的任务之一是制定面向未来的策略。如何面向未来？很多专家喜欢讲趋势，有些企业也喜欢跟随趋势。但有些趋势往往只适合特定的领域或企业，并不具备一般性。跟踪趋势的做法，也会误入歧途。

前几年，工业4.0概念特别热闹的时候，我提出过一个不合时宜的观点：高科技不等于工业4.0、工业4.0也不应该是每个企业追求的目标。

按照工业4.0的分法：工业2.0是基于电气化的流水线；工业3.0应该是自动化的大批量生产的流水线；工业4.0是能够实现个性化定制的流水线。也就是说，工业4.0针对的是制造的方式，而不是产品本身。按照这个标准，空间站是什么级别？大飞机又是什么级别? 恐怕连3.0都牵强。这些领域是公认的高科技，高科技体现在产品本身，而不是《工业4.0》划分的制造方式。

有人说：“个性化定制”是流行趋势。但在我看来，它也只适合某些企业行业：西装、鞋子值得个性化定制，袜子和内裤需要个性化吗？手机的个性化是通过用户安装APP实现的，制造过程也未必需要关注个性化，

现在还有个比较流行的说法：企业要促进从制造到服务转型。



服务化的趋势，同样需要具体条件。制造业强调“服务”有两个前提：首先是用户有需求；其次是制造企业(借助数字化技术)有从事服务的优势。但对许多产品来说，最好的服务就是不需要服务；也就是产品易用、不坏。有些产品损坏之后就直接丢掉了。随着劳动力价格的提高、维修成本会随之提升，越来越多的产品不需要“维修”这种服务了。

信息集成、设备的智能化都是流行的工作。似乎某个设备智能化了，就立刻高大上了。但我的问题仍然是：这些做法有必要吗？

信息集成的目的，是为了便于协同。所谓的协同，主要指的是合作的一方有意外的需求或问题、影响其他相关合作方时，相关方能够快速应对。但协同问题都很具体。如果业务上没有具体的协同需求，又何必进行信息集成呢？同样，设备的智能化也是需求驱动的，并非每个设备都有智能化的需求，就像人的头发、指甲里不需要神经一样。

总之，企业不应该盲目地追求与专家所谓趋势的吻合，而是应该从自身的情况出发。具体地说，就是从需求出发、从问题出发、从价值出发。只有这样推进数字化，方向才是正确的。

在笔者看来：即便是大趋势对了，当前的策略也不一定按照趋势指引的方向走，而是要坚持“价值”和“需求”驱动。这就好比，黄河大趋势是从西向东流。但“九曲黄河九十九道弯”，黄河并不是在任何河段都是往东流的。决定黄河下一步走向的，只遵循“水往低处流”的原则。这就相当于价值驱动。

那么，企业家的前瞻性、战略性表现在什么地方？

当我们回顾历史的时候，经常发现：优秀企业家做出有前瞻性的战略决策时，往往会遭遇很多问题。比如，市场小、需求弱、经济性差等。这些决策能算是“需求驱动”、“价值驱动”吗？

在笔者看来，企业家做出的这种“亏本买卖”也是价值驱动。但驱动企业家的是长远利益、间接价值。有眼光的企业家，会关注意义非常大，但价值算不清楚的领域。比如，用数字化技术支持长期的持续改进、用亏本的服务增加用户的粘度、通过给高端客户供货提高自己的技术水平、关注未来不断扩大的市场；提升研发能力、不断积累知识等。也就是说：从价值出发，未必是从眼前算得清楚的直接价值出发。国外追求6西格玛、零库存就有这样的味道。

平庸的企业家也经常以“面向未来”为借口，做没有价值的事情。与他们相比，优秀的企业的差别是把逻辑想清楚，不是别人怎么做我就怎么做、国外怎么做我就怎么做。例如，如果有人告诉他：工业互联网平台是面向未来的；优秀企业家就会问：为什么？同样，砖家喜欢讲趋势，但砖家不擅长讲逻辑。做事之前，应该多问几个为什么。

面向未来，优秀的企业家也会关注趋势。但他关注的是与自身企业或行业相关的趋势、是具有一般性的趋势。比如，质量问题、环保问题、老龄化问题等。

大辩若讷。有些道理说起来就是这么拗口。