美国艾默生电气公司(以下简称“艾默生”)是一家全球规模领先的电子及机电产品生产的跨国工业集团之一。1890年艾默生成立于美国，公司成立之初的主要业务为生产交流电机和风扇。经过上百年的发展，艾默生目前拥有60多家子公司、包括3,500家工厂和销售处,分布在全球150多个国家,员工人数超过136,000名。2020年，艾默生公布的全球销售额达到了168亿美元，股东红利持续64年增长。2021年5月，艾默生电气位列“2021福布斯全球企业2000强”第379位。
艾默生旗下的60多家子公司，相当一部分是通过并购的形式取得的。因此艾默生的发展史，在一定程度上也是它的并购史。
早在上个世纪五十年代，艾默生的管理层们就开始了“收购行动”，通过并购实现了业务多元化增长。在1954-1973年W.R. “Buck” Persons任总裁期间，艾默生共并购了36家公司，包括许多在专业工具、环境优化技术和家用设备领域的知名企业。艾默生的营收从1954年的0.56亿美元增长至1973年的8亿美元，年均复合增长率接近20%，从单一的电机和风扇制造成长为机电、自动化设备等多元化的跨国企业。
在1973-2000年Charles F. (Chuck)Knight任总裁期间，艾默生继续采用并购作为成长的手段。艾默生通过对一些核心业务的收购来扩大规模。在这个阶段共计完成了超过200项收购，累计金额超过100亿美元。艾默生发展成为业务覆盖过程控制、工业自动化、电子与通信、HVAC、家电与工具等多个不同专业领域的国际企业。在此期间，艾默生的营收增长超过16倍，达到150多亿美元。
2023年4月12日，艾默生宣布，以82亿美元的价格收购美国国家仪器公司(National Instruments, 简称NI公司)。预计交易将在艾默生2024财年上半年完成。此次收购将进一步巩固艾默生在全球工业自动化和测试测量领域的市场地位。
回顾艾默生的发展之路，并购是其实现成长的主要方式，也是艾默生业务逐步走向多元化、国际化的重要手段。并购各个行业领域的龙头企业，不但增加了销售渠道，同时加速了其研发实力提升，品牌知名度的扩展。但在实践中，并购存在一定的风险，并不是所有并购都能成功为企业带来预期的收益。并购风险可能来自于企业实施并购重组的过程中，也可能来源于并购实施完成后的经营业绩不及预期。
艾默生是如何做到降低并购风险的同时，实现业务迅速发展的？
1、遵循战略匹配性原则，围绕战略目标制定并购计划
每个发展阶段，艾默生都制定了清晰的战略发展规划。艾默生实施并购的目的是为了实现业务增长，但是并不是盲目的扩张。艾默生始终围绕着公司战略和已有业务实施并购计划，无论是通过并购进入新的业务领域或者增强现有业务的能力，艾默生都牢牢把握双方业务的战略匹配性原则，最大程度推动艾默生与被并购企业的实现双赢。
2、对并购后的子公司充分授权，同时强调计划与执行
在管理上，艾默生对分属于60多个不同行业的子公司给予充分的经营自主权。艾默生并购的企业大部分是所属行业内具有领先地位的企业。大部分子公司具有独立经营的能力，能够根据所在行业特点灵活发展，而不需要在经营层面被过多的干预。
另一方面，艾默生一方面通过管理报告工具POR(即"总裁运营报告(Presidential Operation Report))，控制众多子公司的计划与执行。具体的方法是：艾默生要求全球所有子公司定期向总部汇报，统一使用POR的格式和内容，按月汇总各个子公司资金、销售等有关的一切数据，并对计划额与完成额进行差异分析。每季度召开子公司总裁政务会，重点讨论短期业务和计划问题，以明确的目标和行动为导向作为绩效评估的标准。通过POR管理报告工具，艾默生能清晰掌控各子公司的经营状况。
3、包容性的管理文化，“任人唯贤”的用人机制
艾默生凭借多年的并购成功经验，形成了极具包容性的管理文化：只要是出色的人才，定会委以重任，不分彼此。在很长一段时期内，艾默生总部高层共十三人的营运管理团队中，有几位均来自被并购公司，如艾默生行政副总裁J-P.L.Montupet；高级副总裁E.K.Feeney(艾默生网络能源全球业务负责人)，副总裁H.C.Bevis等。这种包容性极强的企业文化，很大程度上减少了被并购企业内部员工的压力，对员工保持工作状态有积极意义。
4、鼓励内部竞争，实现内部资源优化调配
艾默生电气公司鼓励公司内部的竞争，不管在哪个领域，只要能够为客户提供更具竞争力的产品和方案，都会受到公司的支持。比如在制造方面，艾默生会从全球的角度对各地的制造成本进行比较，哪里的生产成本低，资源就往哪里倾斜。通过合理布局生产资源，迫使全球的工厂都在为更优的成本、更好的质量而努力，从而推动艾默生业务的不断进步。
通过研究艾默生发展的道路，我们可以认识到并购是一种能够实现多元业务增长的手段。然而，并购只是实现增长的一种手段，并不是唯一的办法。而且并购是一项复杂工程，仅凭上述几点启示，并不足以保证每次并购能获得成功。
在实践中，企业更多时候需要从自身发展的角度实现业务增长。首先从制定企业战略规划出发，对宏观环境、行业市场进行深入的调查分析，明确公司发展定位，制定清晰的目标与行动计划，扎扎实实地提升企业自身的竞争力，才能在市场竞争中脱颖而出，实现持续的业务增长。
